對中國零售業(yè)而言，2015年是寒冷的一年。一篇名為《2015實體店陣亡名單》的文章統(tǒng)計，無論是商超百貨還是街頭便利店，都陷入了“關店潮”。
“寒潮”另一端，天貓僅雙十一當天，達成912.17億元總交易額，其中移動端占比68.67%。
面對電商業(yè)務的快速增長，零售實體店難道真的無法突圍?
當多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)嘗試轉型，在線上與線下徘徊不定時，薇妮vinistyle品牌給出了不一樣的答案：實體店“關店潮”的原因并不是因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，而是企業(yè)不懂與用戶“發(fā)生關系”。
薇妮的“自救”
7年前，薇妮一頭扎進已是紅海的化妝品行業(yè)，在激烈的市場競爭中不斷創(chuàng)造輝煌。下面一組數(shù)據(jù)，是其發(fā)展的最好佐證：
2009年，薇妮剛進入市場，便在年末以開業(yè)112家門店的成績，為品牌發(fā)展打下了市場基礎;
2010年，薇妮門店在全國發(fā)展到216家;
2011年，薇妮以322家門店在國內(nèi)重點區(qū)域市場，諸如北京、南昌等城市具備一定知名度。
薇妮的起步，趕上了實體店連鎖擴張的黃金時期，盡管當時互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始波濤暗涌，但對正處于快車道奔馳的零售實體業(yè)而言，高速成長的快感讓多數(shù)企業(yè)無暇思慮暗藏的危機。
進入2012年，實體零售業(yè)集體面臨一個難題：人流量不斷下降，客戶相繼減少。切膚的寒冷，薇妮感同身受，從2012年開始，店鋪增速放緩，此前每年增速100家的擴張之勢再難維系，冬天真的來了。
互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓傳統(tǒng)的商業(yè)世界大變天。與現(xiàn)實的渠道爭奪相比，互聯(lián)網(wǎng)帶來了更為深刻的改變，即對游戲規(guī)則的重塑：渠道碎片化、新的供應鏈模式、新的廠商關系、買賣關系，乃至突破線上渠道的地域限制。
當消費者越來越青睞“屏幕+手指+快遞”的購物方式，很多具有“冒險精神”的傳統(tǒng)企業(yè)，從中看到“零租金成本+低價格”這種全新商業(yè)模式催生的市場紅利時，他們開始蠢蠢欲動，大舉進軍線上。
以蘇寧為代表，從2012年開始大刀闊斧地開辟線上市場，先是收購了母嬰電商品牌紅孩子，再是投資PPTV，進軍網(wǎng)絡視頻行業(yè)，并將原來的蘇寧電器更名為蘇寧云商，以線上品牌帶動線下品牌。
當然，市場也不乏“保守主義”的傳統(tǒng)企業(yè)，對互聯(lián)網(wǎng)的興起猶豫不決，一邊不斷觀察互聯(lián)網(wǎng)風向，一邊死守線下，死磕產(chǎn)品與服務。
身處線上與線下的混戰(zhàn)，薇妮同樣有過矛盾的掙扎，但作為一個有著數(shù)百家連鎖加盟店的企業(yè)，線下轉型至線上必定是一個不小的工程，風險性太大，耗損內(nèi)力之后成功機率太小。更何況，無論是線上還是線下，始終沒有成功的案例可鑒，薇妮遲遲沒有邁出那一步。
身處互聯(lián)網(wǎng)漩渦，不管是全面線上的“冒險派”，還是死守線下的“保守派”，其實都是矯枉過正，線上與線下并不絕對對立。
經(jīng)過近3年的摸索與試錯，薇妮意識到，從傳統(tǒng)銷售渠道到如今的電子商務，無一不是在做同一件事情：突破買賣雙方在物理空間上的距離，同時拉近與消費者的心理距離。事實上，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，帶來的是渠道的變化，是用戶體驗的變化，但無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們的目標都只有一個：抓住用戶!
2015年，薇妮邁出發(fā)展史上新的一步——著手搭建全面預算管理項目、公司內(nèi)部流程梳理項目和會員CRM項目，以此來打造與用戶的強關系。
那么，薇妮如何抓住用戶，與用戶打造強關系?
單客經(jīng)濟
這里先提出一個問題：一個企業(yè)要在2016年完成10億的業(yè)績，該如何做?
于傳統(tǒng)模式而言，就是以現(xiàn)有門店為基數(shù)，將10億的業(yè)績進行平均分配，這樣就出現(xiàn)了拼命賣貨和拼命拓店的狀況。可是一旦有門店無法達成預定目標，總體目標就會因為個體原因受到影響。
其實，對于許多傳統(tǒng)企業(yè)而言，它們只知道一個店鋪要賺多少錢、能賺多少錢，但是卻不知道它們賺的是誰的錢、能賺誰的錢。面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，實體店并未落后，落后的是實體店的經(jīng)營思維。傳統(tǒng)的實體零售應該從關注交易本身，學會關注產(chǎn)生交易的用戶。
由此，薇妮提出了一個應對方法：單客經(jīng)濟。
何為單客經(jīng)濟?簡單來說，單客經(jīng)濟的著力點是有多少人來買?每個人在平臺上消費多少錢?這就相當于年度目標=用戶的人數(shù)×用戶的年均貢獻值(消費值)。
從這個邏輯出發(fā)，以10億的業(yè)績?yōu)闇?，如果用戶的年均貢獻值為1000元，那么10億元÷1000元=100萬人(用戶)，而用戶的年均貢獻值若為10000元，那么10億元÷10000元=10萬人(用戶)?？梢钥吹?，單客經(jīng)濟的突破口主要來源于人，來源于用戶人數(shù)、用戶到店次數(shù)及用戶每次消費的單筆金額。
薇妮的單客經(jīng)濟將傳統(tǒng)以門店為業(yè)績貢獻單位的簡單方式，升級為關注消費者個體，以用戶數(shù)量做為業(yè)績支撐的“用戶思維”，通過用戶目標，倒逼門店進行用戶拓展，而非傳統(tǒng)簡單粗暴的開店賣貨。
那么，傳統(tǒng)門店如何利用互聯(lián)網(wǎng)完成目標用戶的拓展?
薇妮立足線下，搭建全新的、加強企業(yè)與會員關系的CRM(客戶關系管理)系統(tǒng)。如同IBM模式，通過“拓展會員——儲備會員資料與消費數(shù)據(jù)——挖掘需求——提供解決方案”，薇妮除了給予用戶產(chǎn)品，還有用戶所需要的解決方案。
1.線下：拓展會員
拓展會員是薇妮店員的常態(tài)，當消費者走進店鋪，店員以統(tǒng)一的話術，首先了解消費者是誰?他的需求是什么?店員確認消費者為目標群體之后，他們便以掃微信送試用裝、照片打印、薇妮棒棒糖等方式招募會員。
2.線上：儲備會員資料與消費數(shù)據(jù)
對于初次招募的新會員以及多次消費的老會員，他們的基礎信息以及個性化的消費行為信息會通過線上收集到CRM系統(tǒng)，以便作為日后的數(shù)據(jù)分析依據(jù)。
3.線上+線下：挖掘需求
有了會員，接下來便是如何打動他們，留住他們，這需要建立一個溝通渠道滿足他們的需求。于是，線下有薇妮的粉絲生日會、母親節(jié)專場、女人節(jié)專場、顧客座談會、年終感恩回饋等活動;線上有薇妮會員與會員之間的微信群興趣社區(qū)，如婚戀話題、旅游興趣、化妝話題、韓粉等，加強品牌與會員的互動，從中挖掘他們的需求。
4.線下：提供解決方案
基于前期的信息收集與需求分析，薇妮能夠精準掌握到每一個消費者的具體訴求，從而擺脫傳統(tǒng)零售單一賣產(chǎn)品的模式，能夠針對用戶的具體問題提供以“咨詢+產(chǎn)品+服務”為組合的解決方案。
可以看到，薇妮并沒有將線上與線下割裂開來，而是圍繞用戶將線上線下的優(yōu)勢融合在一起，通過線上與線下的有機協(xié)同，打造品牌與用戶之間的“強關系”，最終實現(xiàn)“單客經(jīng)濟”。
結語
盡管互聯(lián)網(wǎng)來勢洶洶，但實體店并未落后，落后的是實體店背后所禁錮的傳統(tǒng)經(jīng)營思維。薇妮圍繞用戶打造強關系的“單客經(jīng)濟”是否能成為零售實體新的出路，我們拭目以待。
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