“創(chuàng)業(yè)15年的時(shí)候，企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過一次全面轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)面臨的問題是主業(yè)方向調(diào)整的青黃不接。原有的市場(chǎng)被擠壓到了角落，競(jìng)爭(zhēng)過度飽和，完全沒有利潤空間，而新興的業(yè)務(wù)市場(chǎng)還沒有完全培育起來。那種焦慮到現(xiàn)在都?xì)v歷在目。但這一次不一樣，企業(yè)已經(jīng)到了這個(gè)人員規(guī)模和資產(chǎn)量級(jí)，主要的瓶頸在于如何實(shí)現(xiàn)管理的升級(jí)，技術(shù)的創(chuàng)新以及市場(chǎng)的擴(kuò)張，這需要提高企業(yè)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力”。
這是天能集團(tuán)董事長張?zhí)烊卧诮邮堋督?jīng)濟(jì)觀察報(bào)》時(shí)發(fā)出的感慨。宏觀經(jīng)濟(jì)的低迷、稅收及人力成本上升的困擾，越來越多制造業(yè)企業(yè)正在面臨“嚴(yán)冬”。如何突破困境?作為一名已經(jīng)歷經(jīng)30年浮沉打磨淬煉的企業(yè)家，張?zhí)烊谓怀龅拇鹁硎牵褐贫葎?chuàng)新，加快企業(yè)管理轉(zhuǎn)型;技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)自主研發(fā)能力。
轉(zhuǎn)型升級(jí)破題實(shí)業(yè)危機(jī)
盡管在2014年之前，天能集團(tuán)每一年都實(shí)現(xiàn)了盈利并保持行業(yè)較高的增長水平，但張?zhí)烊芜€是敏銳地感受到了危機(jī)感。這種危機(jī)感來源于兩點(diǎn)：一是金字塔的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)力不從心，天能第一代管理層已經(jīng)身居高位，無論是財(cái)富的創(chuàng)造還是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)完成，主觀意愿上已經(jīng)存在動(dòng)力不足;二是關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新和人才引進(jìn)的問題，單純依靠薪酬和股權(quán)的激勵(lì)模式似乎已經(jīng)難以達(dá)到預(yù)期效果。
面對(duì)問題所在，張?zhí)烊瘟ε疟娮h，在2014年啟動(dòng)了集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型，在組織架構(gòu)方面，將管理模式從金字塔架構(gòu)往平臺(tái)型轉(zhuǎn)型;在產(chǎn)能投入方面，加大對(duì)新能源電池領(lǐng)域的產(chǎn)能和研發(fā)的投入。“任何改革，都無可避免會(huì)涉及到利益分配調(diào)整，需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，而技術(shù)投入往往在短期內(nèi)產(chǎn)生不出明顯效益”。張?zhí)烊翁寡粤似髽I(yè)變革的阻力，盡管2014年的財(cái)報(bào)出現(xiàn)了小幅的虧損，但他還是堅(jiān)定的將改革推進(jìn)了下去。
經(jīng)過了短暫的陣痛后，天能的“企業(yè)版供給側(cè)改革”最終收獲了良好的效果。在采用了“自主經(jīng)營體”模式后，天能的平臺(tái)化企業(yè)開始成為現(xiàn)實(shí)，員工的積極性，各部門的競(jìng)爭(zhēng)力都有了顯著改觀。而天能的產(chǎn)能轉(zhuǎn)型亦開始收獲成效，從近兩年的財(cái)務(wù)報(bào)告來看，天能重點(diǎn)發(fā)力的幾大新興業(yè)務(wù)已經(jīng)慢慢進(jìn)入了回報(bào)產(chǎn)出的過程。
平臺(tái)、人才、技術(shù)、市場(chǎng)及制造的有序全球化
當(dāng)下，經(jīng)濟(jì)界對(duì)于全球化趨勢(shì)的共識(shí)已然形成，盡管不同類型不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)的實(shí)現(xiàn)路徑都不盡相同，但無論快慢，企業(yè)和資本都已進(jìn)發(fā)在這條道路上。
對(duì)于如何攻堅(jiān)全球化，張?zhí)烊谓o出的答案，是進(jìn)行平臺(tái)、人才、技術(shù)、市場(chǎng)及制造的有序全球化。他說：“全球化戰(zhàn)略首先是一個(gè)平臺(tái)全球化。平臺(tái)全球化不一定是用很高的收入把海外人才吸引到招到中國來，當(dāng)下的許多高精尖技術(shù)人才，單純依靠薪酬和股權(quán)恐怕已經(jīng)難以招募，而一個(gè)好的研發(fā)環(huán)境對(duì)其吸引力卻是無法替代的。我們現(xiàn)在和韓國、德國、澳大利亞的許多高校、研究所合作，把研發(fā)平臺(tái)直接設(shè)在海外，從國內(nèi)外派或者當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?，做有針?duì)性的研究課題。課題能夠得到當(dāng)?shù)貙W(xué)校和政府的支持，成果可以為我們使用。相應(yīng)的，人才結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行全球化。這也是我們‘走出去’戰(zhàn)略的一部分?！?/span>
“在技術(shù)方面，天能采取兩條腿走路的策略，一方面對(duì)海外技術(shù)引進(jìn)、消化、提高，另一方面要加強(qiáng)自主研發(fā)。當(dāng)前由于平臺(tái)和人才貫通，國際化的技術(shù)傳播和落地速度已經(jīng)非常快，變化也非常快。一味地靠引進(jìn)，核心技術(shù)都不在手頭，總是慢人一拍，擁有自己的一些知識(shí)產(chǎn)權(quán)是我們要重點(diǎn)努力的方向?！睆?zhí)烊伪硎荆巴瑯?，從在國外建立幾個(gè)零星的銷售網(wǎng)點(diǎn)開始，到把橋頭堡設(shè)到海外，市場(chǎng)全球化也在穩(wěn)步推進(jìn)，與此同時(shí)。我們現(xiàn)在還在醞釀考察整個(gè)企業(yè)制造全球化。比如說你這個(gè)電池賣到印度，它關(guān)稅很高，比如說成本很高。那我們?nèi)绻谟《戎圃欤褪瞧髽I(yè)'走出去'戰(zhàn)略，這需要我們有一個(gè)全球的投資布局，目前已經(jīng)在醞釀。”
