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2006年初，他為公司定下了一個目標，希望GUCCI的銷售額能在2011年達到40億美元，與此同時；他試圖幫助Yves Saint Lauret（圣羅蘭）連續(xù)虧損的窘境，他的父親1999年收購圣羅蘭時，這個品牌背負著2.68億的債務(wù)；2007年，F(xiàn)ranois-Henri Pinault以每股330歐元的價格收購了德國運動品牌PUMA（彪馬），彪馬是世界上第三大服飾生產(chǎn)商，收購后PPR集團擁有了彪馬27%的股份，如今，持股比例已經(jīng)達到71%，而彪馬的增長已經(jīng)超過了10年，2008年金融危機時，正是彪馬的良好銷售避免了PPR當(dāng)年業(yè)績的大幅下滑。
Franois-Henri Pinault的亞洲公司的下屬評價這位年輕老板的做事風(fēng)格，“very easygoing（易于相處）”，奢侈品集團的大佬，如LVMH阿諾特，不茍言笑，是個十足的嚴厲商人，對LVMH旗下每一個品牌都是嚴苛要求，而歷峰集團的創(chuàng)始人魯珀特則神出鬼沒，有時甚至假扮客人進入旗下品牌店面考察。和這些擁有獨斷力的老板相比，Henri更擅于聽取周圍人的意見，他不是一個傲慢的繼承人，在收購彪馬前，他希望聽取來自下屬們的意見，他還把他的手機號給了Bottega Veneta（寶緹嘉）的設(shè)計總監(jiān)Tomas Maier，他鼓勵Tomas，希望當(dāng)他有任何要求時都可以打電話給他。在他任職的這幾年時間，他對于Yves Saint Lauret的關(guān)心超過了其它任何一個品牌，除了品牌CEO是他念商學(xué)院時的同學(xué)，更是因為在他眼里，這個品牌和Hermes、Coco Chanel、Dior一樣，是法國時裝精神的象征，Yves Saint Lauret本人，更是近時代最后一位才華橫溢的設(shè)計大師。
一切舉動都在告訴別人，這個PPR不再是父親的PPR。在接受Business Travel雜志采訪時他說“我的父親喜歡扔炸彈，他是一個煽動者，他喜歡讓別人想象最壞的場景，如果沒有人購買奢侈品怎么辦？我和他不同，我更喜歡協(xié)作的工作方式。”
他購買品牌的速度在放緩，同時開始剝離集團的非核心業(yè)務(wù)，2005年，他出售了集團旗下重要的公司——巴黎春天百貨公司。如今，他如此解釋剛當(dāng)上公司CEO時的這項決策“零售業(yè)務(wù)，而且主要集中在西歐市場。在歐洲發(fā)展零售業(yè)務(wù)有其局限性，因為這部分的業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞主要取決于西歐、特別是法國的經(jīng)濟。這對于整個集團未來發(fā)展來說是一個弱項，所以我向董事會建議，把零售業(yè)務(wù)賣出去”；2012年8月1日，PPR將旗下的CFAO公司29.8%的股份賣給了日本豐田公司，3年前，PPR已經(jīng)出售了58%的CFAO的股份。
購買PUMA被認為是他掌權(quán)PPR后最重要的一次收購，也被人們看作是Henri出售巴黎春天百貨公司后尋找的替代品，它將PPR旗下原以奢侈品為主的服飾帶向一個全新的方向。輿論們認為，購買Puma還很妙地緩解了PPR集團與LVMH的競爭，此前10年間，LVMH集團CEO阿諾特在兩年半間一直在法庭上指責(zé)Henri的父親以卑劣的手段完成了與GUCCI的交易。兩大集團間的競爭也一直被人們當(dāng)成是津津樂道的話題。彪馬加入PPR顯示出Franois-Henri Pinault并不愿意讓PPR成為一個純粹的奢侈品銷售公司，運動和生活時尚品牌漸漸成為公司的第二大支柱。
在當(dāng)前整個西歐經(jīng)濟停滯不前的情況下，只有彪馬還沒有被顯著波及。其它所有品牌都在幕后節(jié)省現(xiàn)金，Henri和其他集團一樣，把新的目標放在新興市場上。08年金融危機發(fā)生時，Henri Pinault當(dāng)時判斷，奢侈品對人們根基吸引力沒有改變，人們還是會買它。
但如今，面對被媒體稱為史上最艱難的2012年，他也不得不再保守一些。即使面對今年遍地品牌活動的中國，他也坦誠“現(xiàn)在這個國家的經(jīng)濟需要暫時穩(wěn)定一下，以實現(xiàn)下一步更大的發(fā)展和增長。因為中國的確也面臨這樣的一個挑戰(zhàn)，正在由主要靠出口為驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型到平衡內(nèi)需和出口的模式。”
