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聯(lián)想成都研發(fā)中心 - EAP培訓(xùn)
要做最好的云備份產(chǎn)品
2011年至12年初，是聯(lián)想集團(tuán)的移動互聯(lián)的大轉(zhuǎn)型期，各層面都在探索移動互聯(lián)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。在這個(gè)大的背景下，成都團(tuán)隊(duì)也不可避免，“找方向”成為了各個(gè)產(chǎn)品線首要解決的問題。葉帥民回憶道：“E2E成立之初，一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理、客戶端研發(fā)、服務(wù)端研發(fā)、運(yùn)營推廣會來自不同的地域不同內(nèi)部小部門，目標(biāo)一致性、溝通效率問題很大，極大地影響了團(tuán)隊(duì)的士氣。于是在常程的帶領(lǐng)下，E2E北京、上海和成都進(jìn)行了一系列產(chǎn)品方向和組織架構(gòu)調(diào)整，成都site從一個(gè)單純的服務(wù)端研發(fā)中心轉(zhuǎn)型為集產(chǎn)品、研發(fā)和運(yùn)營推廣為一體的全建制互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)基地，這樣使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能量被激發(fā)出來了，通過流暢無阻的溝通氛圍、故事墻、站立會和雙周迭代, 大家快速聚焦產(chǎn)品體驗(yàn)和產(chǎn)品改進(jìn)，取得了進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的階段性突破。”
2011年，成都樂同步團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)PCM后端研發(fā)。半年后，樂同步團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)PCM使用的用戶非常少，同步功能埋藏的非常深，這就使得整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值被極大的弱化。懷著做千萬級用戶產(chǎn)品的夢想，第一個(gè)項(xiàng)目的表現(xiàn)如此差強(qiáng)人意，這對于樂同步產(chǎn)品經(jīng)理房志勇來說，是無法接受的?；趯Ξa(chǎn)品發(fā)展趨勢和未來價(jià)值的分析，樂同步團(tuán)隊(duì)決定做一個(gè)顯性化的同步備份的產(chǎn)品，直接面向用戶，為用戶的手機(jī)數(shù)據(jù)保護(hù)和管理提供一整套安全備份服務(wù)。
方向找到了，但是團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型同樣面臨極大的挑戰(zhàn)。由于最初是定位做PCM服務(wù)端研發(fā)，在人員儲備方面，角色非常單一，只有后臺研發(fā)，沒有做android前端研發(fā)的，也沒有做運(yùn)營和產(chǎn)品的，只能靠自己去掌握學(xué)習(xí)這些能力。而且，在學(xué)習(xí)過程中，還必須要保證每個(gè)迭代的進(jìn)度和質(zhì)量。“當(dāng)時(shí)這個(gè)過程確實(shí)很痛苦、很艱辛，但大家仍然在不斷磨練學(xué)習(xí)積累這些能力。在這里，我得真心地感謝我們團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，正是因?yàn)槊總€(gè)人的“都為做出好產(chǎn)品”的精神，才會有現(xiàn)在的樂同步。”回憶起那段歷程，房志勇由衷的表達(dá)了對團(tuán)隊(duì)成員的感激之情。
2012年2月，經(jīng)過一個(gè)月的封閉開發(fā)，推出了樂同步產(chǎn)品的第一個(gè)版本。隨后，經(jīng)過8次測試、迭代，穩(wěn)定的樂同步版本終于在5月份推出，為用戶提供了通訊錄、短信、通話記錄、相片、應(yīng)用的同步備份服務(wù)。從7月份開始，樂同步產(chǎn)品進(jìn)入到良性的發(fā)展態(tài)勢，產(chǎn)品的價(jià)值和穩(wěn)定性也得到了公司設(shè)備端部門的認(rèn)可，開始在聯(lián)想設(shè)備上預(yù)裝。
要做大數(shù)據(jù)時(shí)代的先行者
擁有數(shù)據(jù)，就可以做到預(yù)判需求，這就是大數(shù)據(jù)的威力。與樂同步一樣， Avatar（阿凡達(dá)）數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)從立項(xiàng)開始到現(xiàn)在還不到一年的時(shí)間。2011年，數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)成立之初，主要是搭建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，考慮怎么來做數(shù)據(jù)采集，怎么來做分布式計(jì)算。隨著公司各產(chǎn)品線對于數(shù)據(jù)分析的需求與日俱增， 2012年4月，成都數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)開始著手搭建數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)——Avatar（阿凡達(dá)）。對于一群技術(shù)出生、不懂業(yè)務(wù)、應(yīng)屆生占一半的團(tuán)隊(duì)來說，（阿凡達(dá)）Avatar系統(tǒng)完全是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，只能在推進(jìn)過程中快速學(xué)習(xí)、大膽試錯(cuò)。
挑戰(zhàn)首先便來自于大數(shù)據(jù)。系統(tǒng)建設(shè)初期的設(shè)計(jì)目標(biāo)是：每天算完32G的數(shù)據(jù)。隨著支持的產(chǎn)品越來越多，公司設(shè)備賣的越來越多，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)成倍的增加，到7、8月份的時(shí)候，每天的數(shù)據(jù)量就已經(jīng)達(dá)到了數(shù)百G。同時(shí)，多維度的計(jì)算要求，不僅呈指數(shù)倍的加大了數(shù)據(jù)計(jì)算量，也增加了計(jì)算的復(fù)雜度，這是團(tuán)隊(duì)初期都沒有預(yù)料到的。數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)選擇了迎難而上，在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，不斷的優(yōu)化機(jī)群的計(jì)算效率,尋找更高性能的計(jì)算框架，做好技術(shù)調(diào)研，儲備相關(guān)技術(shù)能力。目前，avatar系統(tǒng)每天的數(shù)據(jù)量已經(jīng)達(dá)到1.6TB，12個(gè)指標(biāo)和8個(gè)維度，每天生成69張報(bào)表，同時(shí)支持端到端軟件服務(wù)和聯(lián)想設(shè)備的60多個(gè)產(chǎn)品。
其次，團(tuán)隊(duì)的年輕化，經(jīng)驗(yàn)少，也給團(tuán)隊(duì)管理和項(xiàng)目推進(jìn)同樣帶來了難度。談及這個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理張成松無奈的說道：“確實(shí)不好帶，只能強(qiáng)化培育機(jī)制，針對每一個(gè)剛進(jìn)來的學(xué)員，我們都會指定一個(gè)導(dǎo)師，采取“師徒制”，幫助他們快速適應(yīng)工作氛圍和團(tuán)隊(duì)文化，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，并且通過項(xiàng)目的實(shí)際推進(jìn)來敦促他們成長。”通過一年多的鍛煉，這些應(yīng)屆生已經(jīng)逐步成長為了各子項(xiàng)目的骨干。
小步快跑，互聯(lián)網(wǎng)基因成功蔓延
方向是找到了，該如何快速推進(jìn)？ PC時(shí)代的管理機(jī)制和方式已經(jīng)不能完全適應(yīng)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)式運(yùn)營需求。管理機(jī)制需要改變，原有工作流程需要打破，各產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在任務(wù)拆解、分工協(xié)作、溝通成效等方面都需要調(diào)整，這對當(dāng)時(shí)產(chǎn)品進(jìn)度的整體推進(jìn)產(chǎn)生了比較大的影響。
在充分調(diào)研和分析現(xiàn)有研發(fā)模式與互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式之后，成都端到端研發(fā)中心決定破后而立。從矩陣式的決策環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向的決策環(huán)節(jié)，從制度和政策層面有效保障、推進(jìn)了產(chǎn)品研發(fā)模式向地域式、快速迭代的方向轉(zhuǎn)型。讓所有的團(tuán)隊(duì)全部以端到端的方式去做事情，直接面對用戶，完全在以用戶的需求和產(chǎn)品驅(qū)動的鏈條下去工作，理順整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作流程。同時(shí)，地域的全建制，完全面對面的溝通，消除了原來因跨地域溝通帶來的高成本、易引起誤解的問題，極大提高了溝通的效率。在這個(gè)過程中，又完成了一個(gè)快速的轉(zhuǎn)變：把原來的大兵團(tuán)項(xiàng)目統(tǒng)一管理制方式轉(zhuǎn)換成小部隊(duì)項(xiàng)目管理制形式，從而產(chǎn)品機(jī)動性增強(qiáng)，形成現(xiàn)在的產(chǎn)品快速迭代、站例溝通、忘掉電話、忘掉郵件、小步快跑的方式。
國內(nèi)有影響力的應(yīng)用下載平臺——樂商店孕育而生
作為一個(gè)龐大而復(fù)雜的數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)，往往動一發(fā)而系全身，為了能夠不斷的向用戶提供體驗(yàn)更佳、功能更強(qiáng)的樂商店，同時(shí)提高研發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，該項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人鄧惠民在樂商店團(tuán)隊(duì)研發(fā)模式上進(jìn)行了大膽的革新。
首先，確定一套內(nèi)聚而清晰的系統(tǒng)架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上劃分五個(gè)清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，并明確各自的KPI，使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)既有壓力、又有動力、也有能力去獨(dú)自完成，充分調(diào)動各個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性，自主的往前推進(jìn)。
其次，制定團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的考核指標(biāo)，保證整個(gè)研發(fā)流程的規(guī)劃化和標(biāo)準(zhǔn)化：如統(tǒng)一版本規(guī)范、代碼質(zhì)量掃描、統(tǒng)一的開發(fā)流程，保證樂商店對外呈現(xiàn)統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量。
第三，集中技術(shù)力量成立架構(gòu)組， 負(fù)責(zé)評審任何產(chǎn)品線的任何復(fù)雜方案，從事前保證各條產(chǎn)品線的質(zhì)量。
第四，建立了人員輪崗制，每個(gè)產(chǎn)品線定期抽調(diào)人員隨機(jī)輪崗到其他產(chǎn)品線中，保證了各個(gè)產(chǎn)品線的最佳實(shí)踐在整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部得到推廣。
經(jīng)過兩年的快速推進(jìn)，兩次大的版本迭代，樂商店完成了從單純的軟件向平臺化轉(zhuǎn)型，應(yīng)用數(shù)量從兩千提升到20萬，日下載量從3萬提升到325萬。正如樂商店早期的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人劉舒評價(jià)的那樣：“現(xiàn)在的樂商店，不管從交互設(shè)計(jì)、還是產(chǎn)品性能和穩(wěn)定性等方面，已經(jīng)成為業(yè)界領(lǐng)先的應(yīng)用商店。”
各產(chǎn)品線的快速推進(jìn)離不開測試團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量支持。為了提高測試效率，測試團(tuán)隊(duì)主抓研發(fā)過程的質(zhì)量：在小步快跑的同時(shí)保障產(chǎn)品的基本質(zhì)量，集成后要做到細(xì)致全面的復(fù)查，上線后要有專人定期跟蹤線上反饋的缺陷。為此，測試團(tuán)隊(duì)的所有成員全部化整為零、打散到各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，與開發(fā)人員座在一起、加強(qiáng)溝通，在開發(fā)的過程中邊測試邊開發(fā)，學(xué)習(xí)開發(fā)及產(chǎn)品人員的技能，相互配合更加密切，需求理解更加一致，進(jìn)而共同造就了成都團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的敏捷開發(fā)模式。同時(shí)，開始大力引入自動化測試。2012年，測試團(tuán)隊(duì)適配的日吞吐量比上年度增加了10倍，工作流程從之前的3天縮短到現(xiàn)在的3小時(shí)，人員卻只用了上年度的1/5。
盡管挑戰(zhàn)越來越大，測試效率提升要求越來越高，但是測試經(jīng)理蒲文仍然滿懷信心：“一個(gè)移動互聯(lián)網(wǎng)公司的在研發(fā)方面的典型特性就是快速響應(yīng)市場變化，快速響應(yīng)用戶需求，不管是對質(zhì)量團(tuán)隊(duì)還是測試團(tuán)隊(duì)我們都需要去思考千萬級別甚至億萬級別的用戶操作特性，系統(tǒng)的健壯性及穩(wěn)定性等等，下一步我們將重點(diǎn)推進(jìn)測試工作的白盒化、自動化，讓bug發(fā)現(xiàn)在研發(fā)階段而不是最后的驗(yàn)收階段。”
