邂逅維可芙
如果沒(méi)有與山東維可芙創(chuàng)始人馬麗的結(jié)緣，王歐陽(yáng)的事業(yè)與生活都無(wú)法完整。
精明能干的馬麗原為柔婷品牌的地區(qū)經(jīng)理，2009年辭職自立門戶，成立了山東維可芙美容連鎖機(jī)構(gòu)，憑著多年的行業(yè)摔打和女性對(duì)美容行業(yè)的天然敏銳感，維可芙由一家門店迅速擴(kuò)張到5家。
然而，粗放的管理有著天然的管理半徑，在擴(kuò)張到5家以后，馬麗苦惱地發(fā)現(xiàn)，不管是團(tuán)隊(duì)管理，還是經(jīng)營(yíng)績(jī)效，都到了一個(gè)天花板上，再也動(dòng)彈不得——繼續(xù)開(kāi)下去，人員和效益都跟不上。
一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，維可芙一位核心高管在北京聽(tīng)了王歐陽(yáng)的管理培訓(xùn)課，驚嘆不已，覺(jué)得這是為維可芙量身定制的系統(tǒng)解決辦法，立馬向馬麗匯報(bào)，馬麗卻并不在意：管理是一門藝術(shù)，哪有一種模式可以完全套用的?
直到2011年，馬麗親自聽(tīng)到了王歐陽(yáng)的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)課，深為折服，終于決定全面導(dǎo)入CSO系統(tǒng)。
對(duì)任何組織而言，改革都是一個(gè)艱難的歷程，不僅僅是因?yàn)槔娴募ち矣|碰，更因?yàn)榱?xí)慣的改變給人帶來(lái)的極度不適。
CSO系統(tǒng)的導(dǎo)入，在維可芙遭遇了前所未有的抵制。原有的管理流程幾乎完全被推翻重來(lái)，每個(gè)環(huán)節(jié)都要求進(jìn)行精準(zhǔn)量化：規(guī)定1個(gè)美容師1天只能接待3個(gè)顧客，每個(gè)顧客疊加消費(fèi)只能2個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)顧客每次客單消費(fèi)必須達(dá)到400元;每個(gè)美容師每個(gè)月只能分管30個(gè)客戶，其中包括20個(gè)核心顧客，每個(gè)顧客年消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)值2萬(wàn)元;此前的賺錢項(xiàng)目如微整形之類的全面砍掉，只保留核心項(xiàng)目面部護(hù)理……
量化管理的結(jié)果，必然帶來(lái)經(jīng)營(yíng)的困難，業(yè)務(wù)人員和美容師叫苦不迭，集體抵制。一位高管私下里說(shuō)，我以前曾經(jīng)和王歐陽(yáng)共事過(guò)，也沒(méi)見(jiàn)他有什么特別的本事啊?憑什么到這里來(lái)指手劃腳?
早已被王歐陽(yáng)折服的馬麗站了出來(lái)，召開(kāi)了公司管理大會(huì)，對(duì)各級(jí)管理人員和“城總”下達(dá)了絕對(duì)配合的嚴(yán)令。
早就習(xí)慣了改革阻力的王歐陽(yáng)似乎并不在意這些刁難，不僅在北京和山東兩地飛來(lái)飛去，一有空就泡在維可芙店里甚至與員工同吃同住，“為了讓員工認(rèn)識(shí)到精細(xì)的重要性，我會(huì)花整整兩個(gè)月時(shí)間專門盯著一個(gè)員工培訓(xùn)?！?
兩個(gè)月下來(lái)，系統(tǒng)的威力漸露崢嶸：由于專注于皮膚護(hù)理，雖然客戶總量增長(zhǎng)并不大，但忠誠(chéng)度和滿意度卻節(jié)節(jié)攀升。同時(shí)，雖有培訓(xùn)與考核不斷的重復(fù)，但只要是考核通過(guò)了的員工，在工作執(zhí)行上再不會(huì)出現(xiàn)不過(guò)關(guān)的問(wèn)題。
半年時(shí)間，上至維可芙的高層、店長(zhǎng)，下至店員、導(dǎo)購(gòu)，王歐陽(yáng)熟了個(gè)遍，走哪兒都能叫出名字聊上幾句。王歐陽(yáng)的專注與親和力感染了維可芙的每一個(gè)員工，以至于到后來(lái)，員工們都親切的稱他為“我們家歐陽(yáng)老師”。
王歐陽(yáng)真成了維可芙家的老師——經(jīng)過(guò)深入的接觸與了解，王歐陽(yáng)與馬麗互生好感，愛(ài)情的種子隨之發(fā)芽開(kāi)花。
2013年，與聚邦合二為一的維可芙美容連鎖機(jī)構(gòu)完成了蛻變，開(kāi)始2個(gè)月啟動(dòng)一家新店面的快速?gòu)?fù)制，3個(gè)月實(shí)現(xiàn)200個(gè)會(huì)員的保有積累，店面擴(kuò)張至36家，業(yè)績(jī)突破8000萬(wàn)，至2014年8月，店面產(chǎn)值突破1億。
同時(shí)，北京慧妮、盈人會(huì)、銀曼雅秀、麗霞等26家品牌店面同步導(dǎo)入CSO會(huì)所系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)體系，單店產(chǎn)值均突破1000萬(wàn)。
連鎖革命
2014年，王歐陽(yáng)將CSO系統(tǒng)進(jìn)行全面升級(jí)，提出“強(qiáng)連鎖·快復(fù)制”STE計(jì)劃，在北京、山東、湖南三地巡回開(kāi)課，吸引全國(guó)各地累計(jì)千家店面高管參會(huì)，在行業(yè)掀起巨大反響，正式拉開(kāi)美容業(yè)連鎖運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化之路。
王歐陽(yáng)的連鎖夢(mèng)其實(shí)涉及到一段鮮為人知的走麥城經(jīng)歷：
2009年，已經(jīng)在北京立住腳的王歐陽(yáng)注意到，遍布大街小巷的美容院是一個(gè)天然的優(yōu)質(zhì)媒體平臺(tái)，于是和央視團(tuán)隊(duì)聯(lián)合引入韓國(guó)技術(shù)開(kāi)發(fā)的一款多媒體機(jī)，美容院可以在其中進(jìn)行各類培訓(xùn)課程點(diǎn)播和線上線下互動(dòng)，從而推動(dòng)整個(gè)美容行業(yè)的管理提升，也可以作為廣告發(fā)布平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)美容院店面、上游生產(chǎn)廠家、店內(nèi)顧客的多方共贏。
然而，實(shí)力的不足使這一優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目迅速因資金鏈斷裂而失敗。王歐陽(yáng)帶著遺憾重新回到了培訓(xùn)行業(yè)，這才有了后來(lái)與維可芙的結(jié)緣。
2014年，以聚邦美業(yè)管理學(xué)院、維可芙美容連鎖機(jī)構(gòu)、圣瑪麗職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校為旗下產(chǎn)業(yè)的圣瑪麗國(guó)際控股集團(tuán)正式成立，王歐陽(yáng)擔(dān)任圣瑪麗集團(tuán)董事長(zhǎng)。實(shí)力的提升，使王歐陽(yáng)要為美容行業(yè)做點(diǎn)事的宏志再次燃燒起來(lái)，而提升行業(yè)的整體管理水平，是王歐陽(yáng)最拿手的。
于是，王歐陽(yáng)把維可芙面部護(hù)理5S套系中的明星產(chǎn)品“蒂洛斯”拿出來(lái)，以其命名，成立了蒂洛斯美容連鎖機(jī)構(gòu)，面向全行業(yè)加盟。
既然是為了提升行業(yè)整體管理水平，嚴(yán)苛的加盟條件就成為蒂洛斯的獨(dú)特之處：
一是加盟費(fèi)打包不講價(jià)。蒂洛斯規(guī)定加盟店分標(biāo)準(zhǔn)店、形象店、旗艦店三種，價(jià)格分別為28萬(wàn)、38萬(wàn)、48萬(wàn);加盟者只要通過(guò)審核，在繳納了上述費(fèi)用之后，自己只需要支付房租和人工費(fèi)，其余的費(fèi)用包括店面裝修、設(shè)備和首期產(chǎn)品、教育全包(店面裝修費(fèi)分期返還);
二是嚴(yán)格按CSO標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)店，選址、裝修、設(shè)備、產(chǎn)品、培訓(xùn)、考核等必須統(tǒng)一按總部的標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)行。據(jù)企業(yè)高管透露，只要按標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)店，蒂洛斯承諾絕不會(huì)虧損，對(duì)此企業(yè)有神秘招數(shù)應(yīng)對(duì);
三是系統(tǒng)的管理植入。蒂洛斯運(yùn)營(yíng)體系，涉及到7大板塊、5大指數(shù)、18大指標(biāo)。一個(gè)門店的運(yùn)營(yíng)，分為啟動(dòng)期、轉(zhuǎn)化期、優(yōu)化期、固化期、維護(hù)期大概2年時(shí)間的發(fā)展，全程有圣瑪麗集團(tuán)100余人的專業(yè)售前拓客團(tuán)隊(duì)與售后支持團(tuán)隊(duì)鼎力扶持。
挾上千家成功輔導(dǎo)案例無(wú)一失敗之威，王歐陽(yáng)給美容市場(chǎng)帶來(lái)的將是一場(chǎng)革命，還是一場(chǎng)混戰(zhàn)?
附：
一 蒂洛斯七大板塊模式輸出
二 蒂洛斯三種店面標(biāo)準(zhǔn)
